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宋志平

中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家。

宋志平：企业家心力的五项修炼

2024年12月31日，2025正和岛案例共学新年大课在东莞举办，本次大会以“企业家是怎样炼成的”为主题，共同分享企业家成长故事，探讨新时代的企业家精神。

在大会上，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家宋志平以“企业家心力的五项修炼”为主题，做了一场精彩演讲。

“企业家不光要炼人，也要炼心，而企业家的心力可以概括成五商：胆商、情商、智商、逆商、哲商。”

演讲中，宋志平结合自己的经历，展开讲述了五商对于企业家面对复杂场景的重要性，也为正处于心力迷茫期的企业家们指出了方向，令人耳目一新。

以下内容为本次演讲内容精编，希望对大家有所启发：

今年大会的主题是“企业家是怎样炼成的”，我想不光讲讲炼人，也讲讲企业家的心该怎么炼。

我们的心力到底是什么东西？细想来，我觉得可以概括成五商：胆商、情商、智商、逆商、哲商。

下面我结合自己的经历，以事讲理，谈谈我的观点。

胆商

先说说胆商。

什么叫胆商？实际上就是勇抓机遇和勇于担当的能力。

一说到胆商，大家首先想到冒险， 其实企业家的特点不见得一定是要冒险，而是要抓住机遇的同时平抑风险。

再一点， 虽然不冒险，但是企业家应该勇于承担责任和承担风险，这是我们做企业家对心力的首要练习。

我刚到中国建材任一把手时，它的收入只有20亿，在央企排名很靠后。当时我认为，如果公司没有一项大的业务，那么这个企业无论如何也是做不大、做不强、做不优的，所以决定去推动整合水泥。

之前我没有做水泥这个行业的经验，因此当时要整合起来挑战很大，但经过几年的努力，我带领公司推动整合了5.3亿吨的水泥，中国建材也成为全球的水泥大王。中国建材不光推动了水泥行业的结构调整，也取得不少利润。

水泥整合过程中，要说做对了什么，我认为抓住的两个机遇很关键：

第一，当时水泥行业打乱仗，也就是今天讲的内卷，价钱从400元/吨打到了180元/吨，行业需要重组。

第二，当时全球的热钱涌向中国，我们在香港上市募集了资金，才有能力回来做成后面的整合。

这就是抓住机遇。

然后还有勇于担当。

2007年我们开始投资碳纤维，碳纤维作为材料界的明珠，做起来难度很大，在长达10年的时间里，我们每一年都给予碳纤维业务大力支持。

直到2018年，中复神鹰碳纤维项目获得国家科技进步一等奖，再后来2022年，公司在上交所上市，获得了市场的认可，也得到了上级领导的肯定和表扬。

我一直认为，想要做成点事情，就要有人担当，不担当是做不成事的。

抓住机遇和勇于担当，这是我讲的第一点，胆商。

情商

第二点，情商。

情商就是理解他人的能力，只理解自己不叫情商，理解大家才叫情商。

1993年我在北新建材做厂长，那个工厂非常困难，大家干多干少一个样，干和不干一个样，企业在传统的机制下，工厂发不出工资来。当时职工们抱怨企业多年没涨过工资、没分过房子。

后来我在工厂前区放了两个气球，一个写着“工资年年涨”，一个写着“房子年年盖”。

于是我当厂长的第二年，这个工厂逐渐步入正轨了，后来在深交所上市，也就是今天的北新建材。

我当这个厂的厂长时36岁，工厂已经建立13年，前面有过7任厂长，我是第8任。

他们的资历学历都比我高，我和他们工作是有什么不同呢？

我当时问工人们：怎么就能好好干活儿了呢？

他们回答我：宋厂长，我们好多年没有涨过工资，好多年没有分过房子了。

这可能就是我比其他厂长稍有不同的地方，我更加洞察人心，理解人性，员工需要涨工资、分房子，大家心中的火就被点燃了。

vivo的文化是四个happy，让客户happy，让员工happy，让投资者happy，让合作方happy。

让我想起做北新建材的时候提出了三个重要的事情。

我当年先做的销售，提出“没有比客户对企业有信心更重要的事”，后来我做厂长，提出“没有比员工对企业有信心更重要的事”，再后来企业上市了，又提出“没有比投资者对企业有信心更重要的事”。

三个信心，比vivo的四个happy少了一个happy，但逻辑是一样的，一定要让大家满意，企业才能做好。

后来我整合水泥的时候也是这样，整合了上千家水泥公司，我当时就端出三盘牛肉：

第一，公平合理定价，不欺负民营企业；

第二，民营企业可保留一定股权；

第三，民营企业合适的管理者可留下来，继续做职业经理人。

那时候我们重组一个企业，我会把公司的司徽摘下来，系到合作伙伴的西服上。虽说看起来是个小小的动作，也是很有意义的。

收企业实际是收人，收人最重要的是收心。做企业要以人为中心，企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人，不要只看到厂房，不要只看到设备、产品和现金，最重要的要看到活生生的人。

智商

第三点是大家很熟悉的智商。

智商实际上指的是学习和运用知识的能力，有先天智商，也有后天智商，我主要讲后天的智商。

后天的智商是通过学习和实践获得的，做企业只学习不实践不行，但是只实践不学习也不行。

像今天大家聚在这里，这么多企业家在这个平台上共同学习，提高心性，这就是学习的意义。

我做企业这么多年，大家有时候问我：宋总，你怎么做成这么多的事呢？我说主要靠两个字，学习。

向书本学习，向他人学习，向实践学习。

我是一个喜欢读书的人，也是一个喜欢到企业里去学习的人，做中国上市公司协会会长这五年半，我去了400多家上市公司，100多家非上市公司。我喜欢这种知行合一的学习。

当初上级安排让我同时做两家企业的董事长，我也是靠学习才实现了转变。

过去我一直是在做建材领域里工作，建材和药材大家都觉得风马牛不相及。那段时期，我经常是上午在建材，下午在国药。

这该怎么做呢？主要靠学习。

我在国药任职之后，遇到的第一个七天假期，基本没外出，买了一套投行研究医药方面的书，一共八本，七天读完。后来又深入每个研究院所和工厂参观，请了三位院士，向他们学习。

我做国药集团董事长的五年时间里，企业里基本没有人把我当外行看待，这主要是靠学习。

今天是一个知识大爆炸的时代，包括AI在内各种各样的新事物涌现，考验我们企业家心智的实际上就是学习能力。

逆商

第四点说说逆商，也就是克服困难的能力。

常常有人问我：宋总，你遇没遇到过大的困难？

其实我每年都会有几个小困难，几年遇到一个大困难，可以说，做企业是个不停地解决困难的过程。

我当北新建材厂长的时候，全厂发不出工资来，我是靠职工集资启动的工厂。

好不容易把企业做好上市了，价格也调整好了，结果跨国公司跟我们“打仗”，把产品拉到工厂门口叫板，石膏板的价格一下子就降了一半，紧跟着利润降了，股价降了，股民也很有意见，那是我的至暗时刻。北新建材在那场竞争中，还是靠质量、靠服务取得了优势，把那些跨国公司打败了。

后来我到中国建材也是这样，当时债主临门，公司只有20亿收入，可以说是负债累累。

甚至在任命我的时候，主席台下递给我一张纸，竟然是法院冻结所有资产的通知书。

就是在这种情况下，带着企业改革、重组、发展，中国建材好不容易在香港上市了，2008年遇到金融危机，股票在香港被卖空，从30多港元/股被打到1.4港元/股。这又是我的一个至暗时刻，又面临一次极大的压力。后来随着中国基建的恢复和中国建材稳定的业绩，公司股价得到很好的恢复。

我在中国建材做了18年董事长，最后做到4000亿的收入。我做的几家企业，当时都是传统的央企，处于充分竞争领域，在很多人眼里算不上高大上的企业，都是从小做到大的。

一路上我真的遇到过不少困难，这些困难是客观的，而企业家的使命和责任其实就是不停地解决困难。

其实，解决困难的时候往往是企业家学习进步最快的时候，如果日子过得太顺，反而可能没有什么进步。

今天我们仍然处在一个不断遇到困难的过程中，希望大家能攻坚克难，在这个过程中不断成就我们的人生和事业。

哲商

最后我讲讲哲商，这个也很重要。

哲商就是系统和辩证的分析能力，以及对度的平衡和把握能力。

哲学是辩证法，辩证法的核心是对立统一，也就是说，我们既要看到一面，还要看到另一面。一个魔方不是只有一面，有六个面。也不能非黑即白，像太极图就是把白鱼和黑鱼画在一起，你中有我，我中有你。

国外有些人认为我们没有哲学意义上的哲学，其实大错而特错，我们朴素的自然辩证法就是底层逻辑，中国人懂得辩证地看问题，比如福祸相依、否极泰来。

西方人会问，怎么证明否极泰来？可能不太好证明，但是我们在很多年的实践中，理解到了这样一个规律，这是中国的哲学。

在指导日常工作的时候，中国哲学也是非常重要的，比如像《论语》里讲的“过犹不及”“欲速则不达”，体现了对度的把握。

为什么我们今天要强调度的把握很重要？竞争是个好东西，也是市场经济的灵魂，但是过分地去竞争，可能就会引发内卷，这也是现在大家在市场竞争中都很难受的原因之一。

2009年水泥行业“打仗”也很凶，我在海螺水泥大会上提出来： 行业利益高于企业利益，覆巢之下无完卵！大家要合作才行。

有人跟我说：宋总，没法合作，必须打场“血仗”，最后胜者出来才行。

但其实我们研究西方水泥行业，如果通过市场竞争出清的方法来结束过度竞争，大概要经历40年，这是无法面对的。

我跟大家讲，“战争”该结束了，我们得换一种活法，从竞争走向合作。

同行之间是冤家，但也是利益相关者。所谓一个生态，难道只有一棵树就真的能生存吗？也得有别的树，还得有草，还得有花。

这就是逻辑， 良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。

我们衡量一个企业家有没有哲商，是不是真的够睿智，有一点可以判断——我们头脑里面是不是同时有两种相反的观点、相反的认知。

我们既要想到黑，还能想到白，既能想到自己，还能想到他人，不是一根筋，但是它并不影响我们的行动，这就厉害了。

今天我们的企业家，要懂一点哲学，懂得把握好做事的度，明白这样的道理，能够有度地把握，非常之重要。

宋志平：有效的经营者，要做好这十大决策

中央经济工作会议指出，当前外部环境变化带来的不利影响加深，我国经济运行仍面临不少困难和挑战，主要是国内需求不足，部分企业生产经营困难，群众就业增收面临压力，风险隐患仍然较多。同时必须看到，我国经济基础稳、优势多、韧性强、潜能大，长期向好的支撑条件和基本趋势没有变。我们要正视困难、坚定信心，努力把各方面积极因素转化为发展实绩。

我们不光要看到困难，还要进行积极的转型来渡过困难。最近我写了一本新书，叫《有效的经营者》，刚刚出版不久，很受大家的欢迎。今天，我想结合这本书，在新春里和大家聊聊关于决策方面的话题。

为什么写《有效的经营者》这本书，过去我们提管理比较多，但是新的要求要我们各类企业提高经营管理水平，不光是提了管理，还把经营放在了前边。过去我们讲的西方的管理，实际上是包含了经营，含有战略部分，但是在中国和日本，东方人是把经营和管理分开的。 经营就是做正确的事，主要目标是提高效益，管理是正确地做事，主要目标是提高效率。上个世纪是个管理世纪，我们有时候叫生产管理时代，有本书就叫《管理百年》。但是到了新世纪，大家知道高科技、新经济以及外部环境的变化给企业带来了高度的不确定性，这种情况下，经营就显得非常重要，也就是要做正确的事、要做正确的决策非常重要。

过去我们企业出问题，其实大部分是出在管理不善上，今天我们有些企业出了问题，大家仍旧马上就会想到要眼睛向内、苦练内功，但其实，非常大可能是我们的经营出了问题，是决策出了问题，我们不能用过度的管理来弥补经营上的失误。所以，今天我想给大家讲讲关于这本书里的一些决策问题，我给大家归纳出了十个决策。

第一个，也是最重要的，就是战略决策。其实企业里边战略是大事， 战略赢是大赢，战略输是大输。犯了战术性错误，改了就行了，但是犯了战略性错误，可能市场不会给你改正的时间，会损失很大。什么叫战略？战略就是研究做什么的学问，就是做什么，不做什么，多做什么，少做什么，先做什么，后做什么，这些都是战略方面的问题。作为一个企业领导者来讲，首先就要特别明确自身的企业战略，要在做什么这个问题上多下功夫。

第二个，业务决策。我们有很多企业成功往往是选择了一个正确的业务，然后就一直做了下去，一些失败的企业往往在业务方面是朝三暮四的，始终也没有选好一个业务。过去这么多年，部下有时候经常问我，宋总，我选的业务想向您汇报汇报，您看行不行？我说你别汇报了，我告诉你方法吧。 选业务应该遵循“四问四不做和四要”原则。“四问”就是先问问自己这项业务有没有优势，再问问有多大的空间，还要问问商业模式能不能复制，最后还得问一问资本市场能不能对接。我们不光要赚产品的钱，还得赚资本市场的钱。“四不做”，首先就是产能过剩的项目不要做，人家已经打破头了，就不要再挤进去了；再一个就是不赚钱的项目不要做，怎么也做不出盈利模式来，一开工就亏损，这样的项目就真的不要做了；还有一个就是不熟悉的业务不做，谁都说不清楚的业务，一个班子人人都不清楚，听人家讲一嘴，然后就开干，这十有八九就会输；最后一个就是有明显法律风险的项目不要做。“四要”，就是要进行风险评估，要看看能不能和现有的业务进行专业协同，还要看能不能收购核心技术团队，最后一个，一旦决定做了，要长期地坚持做下去。我们一些企业为什么跑来跑去就跑变形了？其实有一个原因就是遇到困难以后容易摔耙子不干了，还有一个就是遇到诱惑以后他拐弯了，很难跑到底。我觉得选好一个业务以后就应该扎扎实实地把它做下去。

第三个，用人决策。我们做战略、选业务的时候，是先事后人，但是选好战略，选好业务了，那就要有人来做。毛主席说过，政治路线确定之后，干部就是决定因素。这个时候实际上是要先人后事了，即使有再好的战略、再好的业务，如果没有合适的人去执行，那恐怕也做不成。我这么多年选人的方法比较简单，就两句话， 一个是以德为先，另一个是以才为主。以德为先就是要选好人，但是做企业不见得是有好人就能做好的，也得有能人才行。大家跟我说，宋总，好人能人有多少？我说好人能人有30%左右。企业家其实是个稀缺资源，可遇而不可求，能人以才为主，这“才”是什么呢？就是两种，一是专业主义者，就是干一行爱一行精一行专一行的人，能把自己的事情说清楚；二是痴迷者，就是睁开眼睛就想工作的事，晚上睡觉之前还想，半夜起夜还在想。我选干部，一个就是德上必须要可靠，二是一定要有能力，做企业是个非常复杂的事，并不容易。

第四个，发展决策。战略定了以后，企业到底该怎么发展呢？在这方面我们想得比较多的是专业化和多元化，其实工业早期的时候都是专业化，随着经济的发展，然后市场上机会增多，大家就纷纷去做多元化了。但是随着竞争的加剧，大家又掉过头来进行专业化。我的建议是，如果你是一个中小企业，还是应以专业化为主，如果你的企业越做越大，业务撞到天花板了，可以适当地多做几个业务，可以做相关多元。所谓的相关多元，就是指你做的几个业务在技术、在产品、在市场有相关性和组合力，这样就会比较安全。如果你是个大的投资型企业，就可以做多元化， 多元化它不强调相关性和组合力，而是强调对冲性，东方不亮西方亮。在发展业务这方面，我喜欢业务归核化，要把一些有出血点的非核心业务剪掉。横向聚焦来讲，业务应不超过三个；纵向产业链上来讲，也不见得人人都合适去做全产业链。

第五个，创新决策。创新不光是经济的第一动力，也是企业的第一动力。但是创新有风险，我们老讲不创新是等死，盲目创新是找死，甚至死得更快。 所以在创新上，企业家和科学家有着根本的不同，科学家是有新就创，企业家是既要创新还得要有效益。如果没有效益，资本市场也不会给你估值，再好的新也不能创，不然可能会资金链断裂。在创新里边我们要把握住两点，一是要有效益，二是要有目的，不要盲目。德鲁克先生说有目的的创新可以使创新的风险减少90%，我也经常给大家讲，总要有70%的把握再做。因为我们和风险投资不同，我们是做企业的，在创新上一定又要创新，又要谨慎。创新也有一些模式可循，我归纳的有五种，即自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新，每一种模式都很重要。一讲到创新，大家想的比较多的就是技术创新，甚至是高科技创新，其实高科技、中科技、低科技、零科技都是创新。什么是零科技创新？商业模式的创新其实就是零科技，像现在的淘宝、京东、拼多多、滴滴打车等等这些，都是商业模式的创新，虽然它们是平台+互联网，但是也创造出了巨大的价值。企业家可以因地制宜的进行选择，总有一种适合你的企业。

第六个，竞争决策。做企业，在市场竞争里如何获得你的优势？迈克尔·波特先生在1980年写了本书叫《竞争优势》，他讲的是三大通用优势，一是大规模低成本优势；二是差异化竞争优势，是要和别人不同；三是集中化优势，集中在一点去做。40多年过去了，今天我们的企业其实大部分是在寻求综合优势，既要低成本，又要差异化，是要把以前那些单一的优势进行综合性的选择。过去我们可能有一个竞争优势就能够使企业持续好多年，但是今天由于技术迭代特别快， 我们可能要不断地进行创新来产生新的优势，这是我们今天的一大变化，要重视综合优势和动态优势。在竞争里边，大家都知道内卷得很厉害，就是因为很多人只比价格。但我是觉得竞争分两种，一种是良性竞争，一种是恶性竞争，有序的良性竞争是个好东西，无序的恶性竞争是个坏东西。良性竞争主要是在技术、质量、品牌、服务、合理定价方面进行竞争，恶性竞争主要是打价格战。现在我们不少的行业价格战打得一塌糊涂，良性的竞争可以创造价值，恶性的竞争只会毁灭价值。我们在做决策的时候，在寻求竞争优势的时候，要特别注意选择进行良性竞争。竞争有时候讲红海、蓝海之分，红海里是大家打得不可开交，而进入无人竞争的境地就叫蓝海，我们要想从红海驶向蓝海，一般来讲就是要选择进行差异化、细分化、高端化和品牌化的竞争，这样我们就可以回避那种只做大宗的大路货的激烈竞争。比如做螺纹钢，大家都会做，竞争就会很激烈，但如果你是做特种钢的，你可能就能脱离红海，从而进入到蓝海。

第七个，市场决策。做企业，你的市场在哪，客户是谁，这些都非常重要。我们有时候讲客户是江山，丢了市场、丢了客户就等于把江山给丢了。在市场方面，你是选择区域市场，还是选择行业市场？如果选择区域市场，那是选国内市场，还是国际市场？国际市场，你又可以选择什么地方呢？我们一定要做好这方面的决策， 选好自己的目标市场，然后在目标市场里边深耕细作。我最近去了深圳的传音公司，他们是在非洲做手机生意的，去年卖了上亿部，公司有50多亿元的净利润，600多亿元的销售收入，他们是选择在非洲市场精耕细作。最近，比亚迪在巴西那边也在开拓电动车市场，德龙钢铁在印尼开拓钢铁市场，并在东南亚已成为最大的钢铁企业了。海信是用兼并收购的方法做大市场，他们在日本收购了三家企业，在欧洲斯洛文尼亚收购了一家，还在美国也收购了一家，是靠收购整合去做的。选择好在哪里开辟你的市场非常重要。

第八个，产品决策。做企业归根结底是做产品，到底你做什么定位的产品，这需要很好地进行研究。是做高端的，还是做大众化的产品？你说我要做高端的，当然我们现在都主张大家进行高端化，但是在现实中，大众化产品也有很大的需求。即使是做大众化的产品，也要保证质量。优衣库做的服装肯定不是高端的，但是大家会觉得实用，质量也做得好。还有，到底是做单品种，还是做多品种？做衣服里，有做单品种的，像白小T,做一个T恤衫竟然也做了13亿元的销售收入。也有做大单品的，比如六个核桃、椰树椰汁等等，这些其实都是品种很单一，但是做的量很大。还有做多品种的，比如茅台、五粮液，其实细看他们都是多品种的。 我喜欢专业化多品种的做。如果做汽车，可以是个专业化的企业，但是汽车里边可以有多个品种，我觉得这样去做比较好。

第九个，品牌决策。施正荣有个微笑曲线，这微笑曲线的两个嘴角，一个是专利技术，另一个就是品牌，下嘴唇是代工制造，他讲的就是价值的分配。比如一部手机，做代工的集成商大概一个手机赚百十块的利润，这已经是相当高了，但一个专利商或者一个品牌商可以赚几百、上千块。过去我们用的洋品牌比较多，尤其是汽车工业，当年中外合资的时候用了很多洋品牌，现在我们的品牌都在国产化，目前我们的汽车自主品牌超过60%，电动车的自主品牌则是到了80%以上。做企业一定要有自己的品牌，没有品牌就赚不到钱。在早期，我们制造能力比较差的时候，确确实实做自主品牌比较难，但现在我们的制造业已做得非常好了，做自主品牌已经相对容易。我们的制造业做得好，得益于两点：一是量变引起了质变。这么多年的代工合资出口，积累起了很好的经验，产品都能做好了。二是智能化的采用，使得产品的加工更加精准。 要想把自主品牌做好，最重要的就是企业的一把手要重视，要特别重视品牌建设，也要特别重视品牌的投入。我们的企业往往重视生产线的投入，花大钱买设备，甚至现在也开始重视研发的投入了，但对品牌的投入则还不够。我常讲，企业赚了钱，要投一点给研发，还要投一点给品牌，要做长期的投入，提高企业的含金量。产品有品牌就可以卖高价格，能赚到钱，这样再去投品牌，就进入了良性循环。其实西方的大企业，尤其是那些大品牌的化妆品企业等等，他们主要是靠品牌赚钱，品牌决策大家也要特别重视。

第十个，定价决策。一说到价格，大家就觉得价格定不了，要随行就市，其实不然。企业的利润等于收入减去成本，收入等于销量乘以价格，即销量乘以价格再减去成本就是利润。中国的企业家比较重视销量和成本，往往觉得价格是市场说了算，企业说了不算，而且把价格的定价权大多数都下放给了销售员，企业主要领导人员不大关心价格，对价格不敏感，但实际上价格是最重要的。稻盛和夫曾经讲过， 经营定价就是定生死，他说价格要由经营领导来定，不要让销售员定。我做过销售员，销售员定价很简单，就是一价格要低，要降价，二要赊账。可是降完价以后就没利润了，总赊账，资金链就会断了。赫尔曼·西蒙先生是写《隐形冠军》的作家，他其实还有两本书，一本书叫《定价制胜》，还有一本叫《真正的利润》。这两本大家可能没怎么读过，在《定价制胜》这本书里，他认为价格对于利润的影响是10倍数的关系，成本对于利润的影响是6倍数的关系，销量对利润的影响是4倍数的关系，首先必须要把价格定好。他认为如果销量降低了20%，可能利润会下降15%，但是如果价格下降10%，可能50%的利润就都没了。没有利润，怎么再投入研发，怎么投入市场？价格决策，一定要特别的重视，尤其是不要盲目地去杀价竞争。

我们现在内卷是因为两方面原因，一方面是客观过剩，另一方面就是我们的竞争理念，包括价格，就是掌握定价的方式方法也出了问题。过去在短缺经济的情况下，我们的经营理念叫“量本利”，就是要薄利多销，多销以后能够摊掉固定费用，比如卖20万辆汽车比卖10万辆汽车一定成本低，因为数量多摊掉了固定费用。但是在过剩的情况下可能就不是这样了，生产20万辆汽车只卖了10万辆汽车，不但没有摊销到固定费用，大量的库存反而压住了大量的流动资金，或者产品全部积压在经销商的库存里面卖不出去。所以，我们不能再用“量本利”的理念去经营，而是要回到以销定产这种基本的常识上来， 我提倡“价本利”，就是首先要稳住价格，不要动不动就降价，然后就是保量，能够保住销售量，甚至减点量也没关系，减点量也要保住价格，最后是降本，这三步合起来就叫“价本利”。这是我们在过剩的情况下企业所采取的一个经营理念，学会用它来指导定价是非常重要的事情。

这十大决策是我们做企业的人常常会碰到的事情，如果大家想详细了解，可以读一读《有效的经营者》这本书，让我们在这个祥和的春节里一起理一下经营思路，为2025年的企业发展做好筹谋。最后，祝大家新春快乐！

延伸阅读：

宋志平：心态、状态、生态

心态

发展经济与做企业的心态很重要，心态既来源于对形势怎么看，也来源于企业家思考问题的方式和方法。在心态上，我们要拥有三种心态。

一是我们应有一颗平常心。十年前，我国进入新常态，当时提出要保持战略上的平常心态来适应新常态。因为新常态首先就是经济发展由高速变为中高速，大家要适应这场变化。但坦率来讲，我们不少企业家这么多年并没有做好这种心理调适，还是留恋过去两位数的增长，对增速的下降十分焦虑。其实，这个问题当年日本也是如此。记得若干年前三菱商社的领导人对我说，日本年轻人十分怀念日本工业化时代，那时日本发展速度很快，但那时由于环境污染，日本到处都是臭水沟，东京湾都没有鱼了，在东京大街上人人都戴着口罩。今天日本经济虽然发展速度慢了些，但天蓝了，水绿了，山青了，人民生活和生存的质量变好了。经济是有周期的，有时候会发展得快一些，有时则要调整一下，这也是常识。经济不可能永远45度线一直向上，因而拥有一颗平常心很重要。

二是我们应有一颗进取心。进取，就是做事要有积极正面且不断上进的心态，尤其是当我们遇到一些困难时，更要多看光明多看成绩，鼓舞士气。我不喜欢那些总是唱衰经济的人，他们总喜欢把正着的事情倒着讲，听他们一场演讲，往往把大家吓得不轻，其实应该中道看经济讲道理。我既不赞成悲观失望，也不赞成盲目乐观，我喜欢务实达观。所谓务实达观，就是实事求是，看得开一些。做企业，不是百米冲刺而是马拉松，是长跑，做企业还是要坚持务实主义、专业主义、长期主义和人本主义。悲观经济学家讲今年是最困难的一年，但会是今后最好的一年，这么讲其实也并没有什么根据。盲目乐观的经济学家讲未来多少年我国经济还会高速增长，但其实过去10年我们的增速已经降到了5％。我们的经济发展，如果能以今天我们的GDP的基数增加5％，那已经非常好了。企业的增长，大家要定个切实可行的目标，无论是从配置资源的可行性，还是从稳定预期方面来讲，进取心都至关重要。

三是我们应有一颗同理心。在社会越来越多元的情况下，要不断加深社会各个层面之间的理解。我们应该进行系统辩证的思考，珍惜我们的市场，多提有意义的、有建设性的建议和意见，也要注重发声的整体效果，以维护大局的稳定和发展为重。我是个中庸的人，喜欢考虑各方面的情况，毕竟魔方是六个面。我希望自媒体能更加理性和成熟，也希望大家把自媒体当作一个学习和交流的平台，不去宣泄情绪，恶意诋毁，应该己所不欲，勿施于人，互相尊重，达己达人。我把这个叫做同理心，就是能站在对方角度上换位思考，做事不宜过于偏激。

状态

记得国资委刚成立时，要求央企领导人要在状态。状态，就是人对工作投入的表现，在状态就是全身心投入工作，企业家还是要聚焦自己的一亩三分地，精耕细作，心无旁骛地做好自己的主业。在目前充满挑战和困难的时刻，只有企业干部在状态才能渡过难关。在状态，我认为以下三个方面很重要。

一是决不能躺平。躺平就是人悲观失望，不再进取的一种状态。现在一些人在困难面前选择了躺平，也有人为躺平找了不少理由。但我极不赞成躺平，当一个社会遇到困难时正是需要精英们带领大家冲锋陷阵的时候，尤其是企业家，就更不能躺平，企业家的使命就是解决困难，不困难要企业家干什么，企业家从躺平那一刻起就不再是企业家了。企业家是那种对成功充满渴望的人，是那种在困难中百折不挠的人，是那种胸中有家国情怀的人，是那种永远面向正前方的人。其实，做企业在困难时也是企业家进步最快的时候。我做企业领导人35年，常被大家问道，宋总你这么多年遇到过困难没有，我说我是一路从困难中走过来的，每年几个小困难，几年有个大困难，但我觉得做企业家应该越挫越勇，我从来没抱怨和躺平过。做企业，好年头多赚点，差年头少赚点，碰到极差的年头少赔点，不能动不动就甩手不干，不能动不动就躺平，实际上，你若躺平，很快就会有人跨过你走过去。

二是稳健成长。我前些日子带着北大光华DBA去日本访学，期间举办了一个和日本企业家的交流会，主要是讨论日本过去30年的教训。其中日本企业讲到，日本泡沫经济后，日本企业过于谨慎，不愿承担任何风险，不贷款不投资，有利润就还银行贷款，这使日本银行只有存款而没有贷款，直接导致了日本存款的负利率。日本现在四十岁以下的人是没有见过银行利息的，日本的物价指数也长期低迷。日本央行希望CPI能达到2％的理想状态，但是今年才开始达到3％，物价涨了，企业有利润了，就业也改善了，日本现在应届毕业生就业率达到了97.5%，不过这是经过失去30年后才取得的变化。我讲这些，也是希望我国企业家还是发扬企业家精神，敢于逆势而上，把高质量发展放在第一位，高质量发展才是硬道理。其实，企业永远是处于风险和发展的两难之间，不重视风险只重视发展可能轰然倒下，但只重视风险而忽视发展会止步不前。以前大家搞跨越式、高歌猛进式的发展时，我们提示大家注意风险，而今天大家过于谨慎小心时，我们却要给大家鼓劲，要胆子大一点。美国的通货膨胀率高，但银行利率也高，把全世界的热钱都吸了过去。我常想，我们有美国和日本两面镜子，常常照一照，对我们有好处。

三是打造新的增长极，改变预期。需求收缩、供给冲击、预期转弱这三重压力，最大的压力是预期转弱，因为预期不好企业就不敢投资，居民就不敢消费，所以改变预期才是当务之急。改变预期就是让大家看到新希望、新亮点，我把这叫新增长极。改革开放初期，那时深圳的“时间就是金钱，效率就是生命”感召了全国各地，浦东大开发也引发了中国新一轮改革开放的高潮，这些都是当年我国经济的增长极。今天我们要改变预期，我觉得要重点打造四方面的增长极。一是新的城市增长极。我国超过万亿GDP的城市有27个，超过5000亿GDP的城市有57个，这些城市像合肥、重庆、西安、常州、宁波，不少城市发展迅速，应该成为我国城市发展带动的增长极。二是产业增长极。像新能源汽车、动力电池、光伏风电、智能化和低碳产业，这些快速发展的产业就会带动我国经济发展。三是新技术增长极。像硬核科技、生物技术、工业互联网、智能化大模型，这些技术都会形成新质生产力的增长极。四是企业增长极。我国正在形成世界一流的大企业和专精特新的小巨人群体，这也是重要的增长极，像华为、比亚迪、宁德时代、隆基绿能等，一大批世界一流的企业会对我国企业的发展起到重大带动作用。

生态

我国的产业客观上讲有配套齐全、性价比好的优势，而且有双循环市场的两大优势。但是，我国部分产业在市场组织和竞争理念上产生了严重的内卷，有些行业市场秩序混乱、企业恶性竞争，这些不良的产业生态，致使我国有些行业严重过剩，行业和企业的效益低下。因而，我们必须改变这种行业生态。

一是制定好产业政策。一方面是在供给侧，严格限制同质化的重复建设。隆基绿能的方针是不创新不扩产，尤其要制止地方以招商和发展战略性新兴产业为名参与过剩产业的投资，政府下市会严重扭曲市场信号，最后形成巨量的资源损失。另一方面是加大需求端的发力，加大过剩产能的消纳力度。在产业政策上消减过剩，就是要在供给侧堵需求侧拉。

二是加大行业的联合重组，增加集中度。我国一些行业存在着多、散、乱的无序状态，我们未来还要开展行业的联合重组，形成大企业之间的良性竞争。在企业竞争中要进行良性竞争，就是要改变低价中标和低过成本的不正当竞争，让竞争有序化和健康化。同时引导企业走高端化和品牌化的道路，从低质低价提升到高质高价。

三是进行产能合作，让世界成为中国的工厂。我们要加大国内国际双循环市场的开拓，对海外市场要当仁不让，必须维持我们的出口量来保证我们的外汇存底和国际收支平衡。无论是企业从国内走向全球，还是从全球走向区域，我们都必须坚定地走出去。走出去有两种模式，一是向东南亚、中东非、墨西哥等地进行产能合作。一方面可以在这些成长市场获益，另一方面，可以由这些基地进入美欧市场，因为它们进入美欧往往是零关税，还有就是可以拉动我们国内的产业链和供应链。像苹果公司在越南建厂，周围都是中国的配套企业，像特斯拉在墨西哥建厂，周围也全都是中国的供应商。二是直接进入美欧投资。美国在搞“回归实业”，欧洲在搞“再工业化”，这些长远上会对我们形成挑战，但我们也可以因势利导把工厂直接建在他们家门口，这样既可以保住我们在当地的客户，还可以扩大我们的市场。像福耀在美国建玻璃厂，巨石在美国建玻纤厂，万华在匈牙利建化工厂，宁德时代在欧洲建动力电池厂等。我们今天的走出去，从长远来看也会是好事，通过10—20年的时间，我们就会完成从“中国是世界的工厂”转变为“世界是中国的工厂”，我们也会从重视GDP（国内生产总值）到重视GNP（国民生产总值）的转变。

来源：中国企业家杂志

发布于：上海市

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